一、金融保险业“预算管理”的组织机构
“总经理室”担负向“董事会负责”的预算管理决策部门，负责公司“整体预算”及“相关体制”的审批。“预算管理委员会”为“公司总经理室”所领导下的“预算管理辅助”决策部门，主要担负“预算编制”、“预算执行”、“预算考核”、“预算变更”以及和其有关的“规章制度”的审核。“公司计划财务部”为“预算拟定”及“执行”的职能机构。预算单位包含“各部门”、“各分公司”以及“下属机构”，各单位“负责人”为本单位“预算管理”的责任人，预算控制的“执行部门”为各级的“财务管理部门”。各项支出项目皆需严依经过一定“审批程序”的“预算方案”执行，没有经过批准，各预算单位皆不能展开任何预算外的支出。
二、金融保险业“预算管理”的环节
保险公司“全面预算管理”的关键环节主要包含“预算编制”、“预算执行”以及“预算控制”三个主要环节。
（一）预算编制
作为全面预算管理基础的“预算编制”，将“预算目标”作为依据，对“预算总目标”具体量化进行处理，且下达给预算的“执行人员”。预算编制常规于“预算年度”开始前的3个月，也就是每年10月起编拟下一年度“预算”，依“上下结合”、“分级编制”及“逐级汇总”的程序展开。“各部门”与“各分公司”依总公司预算“管理委员会”及“总经理室”批准的“预算编制方案”进行“编制预算”。“总公司”接到“各预算单位”上报的预算之后，展开“审核”、“汇总平衡”及“上下沟通协调”，生成“最终预算”上报“董事会审定”经过批准之后，正式下发“预算编制计划”给“各部门”与“各分公司”以及“下属机构”进行执行。
（二）预算执行
“预算执行”的主要任务是调动人员的主观能动性，经各项调控来完成“预算目标”，为预算目标的“具体实施”及是否实现预算目标的重要因素。预算执行率先需充分调动每位员工的主观能动性，强化全体工作人员的责任意识，公司负责人务必对其极度关注，预算执行不仅为“财务部门”的职责，需要各部门的彼此沟通、相互配合，充分发挥“本部门职责”，经预算加大“日常管理”力度，紧抓重点的关键环节，于业务形成时展开制约，全部的“资金支出”皆需以“预算为先导”，不符合预算的“业务支出”不予支付，预算之外的开支经预算外的“项目审批流程”，保障将各项业务成本及费用控制于预算范围里。“预算控制”、“考核环节”渗透于“预算执行”全程。
（三）预算控制
“预算控制”主要职责是为了监控“预算执行”而创设的日常“责任控制”、“预算调整”、“分析反馈报告系统”等系列体制，为预算目标得以实现的关键保障。于预算执行的全程，紧抓重点控制环节，创设“预算预警机制”，“定期”及“不定期”展开财务分析，对预算执行状况展开剖析回馈。经执行状况与预算对比，发现“实际业绩”以及“预算执行”的差异，通过“深层次差异”的深入分析，及时“发现与解决”经营全程所呈现出的问题，并针对性的提出“改进举措”，纠正发生的偏差，以保障全面预算的目标顺利实现。若“预算执行”全程发生了“不可预见”的因素，企业外部“经营环境”发生了重大转变，需对预算展开调整，依原预算编制的“流程”与“审批程序”之后方能执行。
三、金融保险业实行“预算管理”的效用
（一）加强金融保险业“管控”与“完成”既定目标
全面预算管理，为战略性管理，其目标实际上即为企业的长远战略目标，为具“全面约束力”的体制。经“全面预算”的施行，对保险公司“整体”与内部各部门“人力”、“物力”、“财力”、“信息”等各类“财务”与“非财务资源”进行“统筹规划”“、协调行动”。充分发挥“预算编制”阶段的事前指导功效，“预算执行”阶段的事中控制功效“，预算控制”与“考核”阶段的“事中控制”与“事后评价”功效，加大“管控”力度，确保既定目标的完成。
（二）提升金融保险业“综合管理水平”与“防范经营风险”能力
金融保险公司分支机构多，致使“经营管理形式”易易固化，一般存有“内控执行力”层层削减的问题。“全面预算管理”的过程即为“明确任务”、“发现问题”、“协调努力”、“不断改进完善”的过程。“全面预算管理”的施行，经“预算指标”的下达，预算的“分解”、“执行”、“分析”及“调整”，以及预算的“考核及评价”，充分发挥“预算管理”的“权威性”以以对经营活动的“指导”效用，让管理工作“规范化”“、程序化”“、日常化”，真正做到“有章可循”、“有据可依”。经加大对预算执行的“管理与控制”力度，健全“监督制约体制”，保障“分级授权管理体制”的落实到位，并且预算考核的“责”、“权”、“利”相挂钩，创设“责任追究体制”，增进保险公司“综合管理”与“依法合规经营”能力，防范杜绝“经营风险”。
（三）提升金融保险业的“综合盈利水平”
金融保险业普遍存有“重保费”、“轻效益”以及“重规模”、“轻管理”等以“目标利润”为导向的“全面预算”，“控制”贯穿于“管理全程”。综合“管理费用控制”“、成本率”、“赔付率”、“业务费用率”、“利润贡献度”等预算指标纳入的“KPI考核”体系，强化“盈利能力”及“效率的考核”的力度，经全面预算的“拟定及执行”，展开合理有效的“监控”。预算管理可令“分公司”与“下属机构”、“各部门”和“员工”明确自身的目标，怎样来完成“预算”，预算完成的成功与否，怎样和自身利益相挂钩等，发挥一种“自我约束”与“自我激励”效用，进而提升“经营效率”与“综合盈利水平”。
四、结论
全面预算管理，需以“集团战略目标”为中心、推进资本分配机制的创设与完善、需和“资源整合”及“流程再造”相结合、需以创设保险集团“统一后台支持体系”为基础、需关注“资金集中管理”等问题。伴随中国“经济发展”的壮大，将似国际保险“金融集团”的发展历程，中国保险集团其“金融资本属性”将会更加显著，且更多地参与进“国际化”“、全球化”的竞争中去。全面预算管理务必将产生渗透性效应，演变为“保险集团公司”管理文化传统的关键组成部分，为保险集团于“国际化”、“全球化”竞争中获取优势地位而充分发挥其应有效用。
本文作者：刘建蓉 单位：生命人寿保险股份有限公司恩施中心支公司
